8 • AVRIL 2016 •
INFORME AFFAIRES,
Le MENSUEL
économique d’ici
(suite de la page 7)
deux déficiences visuelles, la com-
plexité de la fabrication de verres bi-
focaux augmente sensiblement. La
confection des foyers progressifs,
notamment, demande une expertise
poussée et des dispositifs de pointe.
Cependant, malgré la sophistication
des équipements disponibles, le PDG
assure que l’expérience et la dexté-
rité du technicien sont toujours es-
sentielles pour assurer la confection
de verres de qualité. « Il est encore
important que les employés aient du
talent, de la dextérité, beaucoup de
connaissance techniques et surtout
du jugement », estime-t-il.
Apprendre « sur le tas »
Cela peut paraître étonnant, mais Do-
minic Pagé, confirme que le métier
s’apprend toujours « sur le tas ». Lui-
même a appris de son père Marcel,
qui travaille toujours dans l’entreprise.
Le laboratoire a été fondé en 1963. À
l’époque, et jusque dans les années
1990, la fabrication de verres se fai-
sait manuellement, avec des meules
et des couteaux à verres. Le métier
s’appuyait davantage sur le travail
d’un artisan talentueux que sur la
technologie.
Vers 1995, l’arrivée de l’informatique
a bousculé l’industrie. Depuis, les in-
novations se succèdent en cascade.
« Avec l’arrivée de l’informatique, on
doit se renouveler en moyenne aux
cinq ans. Tout nos équipements sont
maintenant contrôlés par des pro-
grammes informatiques », explique
l’homme d’affaires.
Inf: optiquecristal.com
SANTÉ
200G04-16
Une gestion efficace de l’approvisionnement implique un travail d’équipe
avec les partenaires en amont et en aval de la chaine d’approvision-
nement. L’approche traditionnelle qui consiste à considérer les fournis-
seurs comme des adversaires, qui doivent perdre pour que l’autre partie
puisse gagner, est de plus en plus remplacée par une relation collabora-
tive orientée vers la création de valeur. Cette approche conduira, à long
terme, l’entreprise vers un avantage concurrentiel. Par contre, ce proces-
sus demande une coordination efficace de l’équipe de l’entreprise pour
s’assurer que toutes les actions sont orientées dans la même direction.
C’est à l’acheteur que revient cette tâche délicate.
La responsabilité de l’acheteur
L’acheteur est responsable d’une grande quantité d’informations névral-
giques, que ce soit le plan de production, des contacts chez les fournis-
seurs, des coûts, de l’inventaire, des tendances du marché, des stratégies
à venir, des innovations disponibles, etc. La performance d’un commerce
ou d’une usine repose en bonne partie sur ses épaules.
Son rôle l’amène à travailler sur plusieurs fronts en même temps; il doit
réduire les coûts et les risques, éliminer les activités sans valeur ajoutée,
connaitre et analyser les autres joueurs, les enjeux, les tendances et les
caractéristiques de son marché, anticiper les changements et pénuries.
Parmi les pouvoirs de l’acheteur, se trouvent :
• Le choix du fournisseur offrant les meilleures conditions; (prix, délai,
qualité, service, soutien technique, etc.)
• Le droit de demander des prévisions d’achats aux départements concer-
nés;
• La possibilité de questionner les spécifications demandées par les utili-
sateurs internes;
• Faire respecter les politiques et procédures d’approvisionnement;
• Proposer des alternatives aux demandeurs;
• Le contrôle des communications avec les fournisseurs;
Garder le contrôle
Une stratégie régulièrement utilisée par les vendeurs de l’entreprise, est
essayer de contourner l’acheteur pour proposer des arguments directe-
ment au département technique, au contremaitre, au propriétaire, au
chargé de projet ou toute autre personne dans l’organisation qui a un
quelconques pouvoir ou influence au niveau de la sélection de produits
(back door selling).
Afin de garder un contrôle des stratégies d’approvisionnement en place
et un rapport de force avec les fournisseurs - chose qui peut parfois dé-
pendre de petits détails - il est primordial que les collègues, le patron et
l’organisation tout entière appuient et supportent les actions et les déci-
sions de l’acheteur.
Préserver le rapport de force
Au niveau de l’organisation, lorsqu’il y plus d’une personne à la table de
négociation et que les actions ne sont pas coordonnées, il s’en suit une
perte au niveau du rapport de forces. Une stratégie doit donc être élabo-
rée, et le consensus à ce niveau est important, pour préserver non seule-
ment ce fragile équilibre, mais, par ricochet, la crédibilité de l’entreprise.
Il faut donc parler ouvertement de cette problématique à l’interne pour
éviter que des situations de perte de contrôle de communications se pré-
sentent ou se répètent. Une diffusion du processus de communication of-
ficiel auprès de tous les membres de l’équipe impliqués est donc primor-
diale afin que tous comprennent bien les implications de leurs actions.
N’oubliez jamais que « Se réunir est un début, rester ensemble est
un progrès, travailler ensemble est la réussite. » Henry Ford
François Guay, pgca
spécialiste en approvisionnement
C
hronique
no
39
Le contrôLe
des communications
François Guay est diplômé en administra-
tion de l’UQAC, il détient un titre profes-
sionnel en gestion de la chaîne d’approvi-
sionnement, plusieurs années d’expérience
sur le terrain ainsi que de la formation
dans des domaines connexes tels : la ges-
tion de projet, les opérations manufactu-
rières (MRP), la logistique, la qualité et la
gestion lean (modèle Toyota).
